Aktuelles

ALEA macht mit beim Deutschen Nachhaltigkeits Kodex

Vor etwas weniger als einem Jahr haben wir uns auf den Weg gemacht, sowohl unsere Produkte als auch unsere internen Prozesse auf ihre Nachhaltigkeit hin zu prüfen. Wir haben Daten gesammelt, analysiert und aufgrund der herausgefundenen Ist-Situation haben wir uns Ziele gesetzt. Und jetzt ist unsere Entsprechenserklärung öffentlich einsehbar. Die selbstauferlegten Ziele sollen die ALEA GmbH selbst und unsere Produkte nachhaltiger machen. Dabei haben wir die drei Aspekte der Nachhaltigkeit im Blick: ein bewussterer Umgang mit Ressourcen, ein ökonomisches Wirtschaften und soziales Handeln im gesellschaftlichen Umfeld. Auch wenn uns der letzte Punkt am leichtesten fällt, weil die Arbeit mit und Unterstützung von Menschen unsere Dienstleistung ist und schon immer war, wollen wir uns auch in den anderen beiden Aspekten der Nachhaltigkeit verbessern. Zudem stehen wir nach wie vor allen Unternehmen, Institutionen, Behörden und Vereinen gerne beratend und unterstützend zur Seite, die ihre Nachhaltigkeitsziele in den Bereichen der Personalentwicklung, der Weiterentwicklung von Unternehmenskultur und mit dem gesellschaftlichen Unternehmerengagement umsetzen möchten.

Persönlichkeitsmodelle – Was sie können und was nicht

Haben Sie in der Team- oder Personalentwicklung oder auch in der Personalauswahl schon mal über den Einsatz eines Persönlichkeitsmodells nachgedacht? Und wenn ja, welches aus der Vielzahl der Angebote ist das passende für Ihre konkrete Frage? In diesem Artikel habe ich drei Tests herausgesucht, die ich hier gerne vorstellen und auf ihren Wert für Trainer, Berater und Personalentwickler hin verglichen werde. Warum es diese drei sind? Für mich sind es so etwas wie ‚die Klassiker‘, die mir in meinem beruflichen Alltag immer wieder begegnen.

Persönlichkeitsmodelle in der Personalarbeit

Bevor ich auf die drei Persönlichkeitsmodelle konkreter eingehe, möchte ich zunächst die Verwendung solcher Modelle in der Personalarbeit/-entwicklung thematisieren: Trotz unseres Bedürfnisses nach Berechenbarkeit und Planbarkeit lassen sich Persönlichkeiten von Menschen nicht mit dem besten Instrument der Welt erfassen. Alle Modelle bergen die Gefahr, Menschen in Schubladen zu stecken. Ob diese eine Farbe, eine Buchstabenkombination oder Ähnliches hat, macht dabei keinen Unterschied. Den Nutzen dieser Modelle sehe ich darin, einen ersten Zugang zu verschiedenen Persönlichkeiten zu bekommen umso Unterschiedlichkeiten zwischen Menschen zu verdeutlichen. Wirklich gute Teams, Abteilungen oder Unternehmen haben meiner Meinung nach den Wert der Unterschiedlichkeit nicht nur erkannt, sondern nutzen ihn für mehr Innovation und Leistung. Doch das gelingt nur, wenn wir uns der Unterschiedlichkeit von Menschen bewusst werden. Und bewusst werden bedeutet in diesem Zusammenhang nicht, dass ich die Teammitglieder anhand unterschiedlicher Zahlen/Buchstaben/Farben in Kategorien einteilen kann, sondern dass ich eine erste Idee der jeweiligen Persönlichkeit bekomme, die ich in Gesprächen und dem gemeinsamen Handeln überprüfen und vertiefen kann.

 

Der MBTI

Der yers-Briggs Typenindikator gründet auf einer Theorie des Schweizer Arztes und Psychologen Carl Gustav Jung (1875 – 1961), mit der er das Verhalten von Menschen prognostizieren wollte. Seine Theorie basiert auf der Annahme, dass einige Menschen sich bei der Wahrnehmung der Welt eher auf ihre fünf Sinne verlassen, andere mehr auf ihre Intuition. Auch beim Treffen von Entscheidungen gibt es seiner Ansicht nach zwei bevorzugte Wege: Menschen, die logisch-analytisch entscheiden und andere, die sich dabei mehr auf ihre Gefühlen verlassen.

Auf der Jung’schen Theorie aufbauend entwickelten Katherine Briggs und ihre Tochter Isabel Myers-Briggs 1942 einen Fragebogen, in dem sie die Theorie um zwei Kategorien erweiterten: Die Einstellung gegenüber der Welt, die entweder extrovertiert oder introvertiert sein kann und die Art, wie Menschen wahrnehmen und urteilen.

Die vier unterschiedlichen Achsen

Die vier Typen, die Jung in seiner Typentheorie darstellt, werden durch die beiden neuen Aspekte von Briggs und Myers-Briggs auf insgesamt 16 Typen erhöht. Eine Persönlichkeit wird dann mit einem Vier-Buchstaben-Code beschrieben, da ihr aus jeder Kategorie einer der beiden Buchstaben zugeschrieben wird. Die vier Buchstabenpaare sind:

Extraversion                                (E)———-(I)                    Introversion

Sinnliche Wahrnehmung             (S)———-(N)                  Intuitive Wahrnehmung

Analytische Beurteilung              (T)———-(F)                   Gefühlsmäßige Beurteilung

Beurteilung (Judgement)            (J)———-(P)                   Wahrnehmung

Die vier zugeordneten Buchstaben stehen für die Präferenzen der Person. Die Buchstaben, die nicht im Code auftauchen, sind jedoch bei den meisten Menschen trotzdem vorhanden, nur nicht gleichermaßen ausgeprägt. Je deutlicher die Präferenz ist, desto weniger auffällig ist der Gegensatz. Die Zuordnung zu einer Seite der vier Kategorien kann sich im Laufe eines Lebens auch verändern.

Die 16 unterschiedlichen Typen

Die Präferenzen stehen im MBTI® gleichwertig nebeneinander. Mit der Zuordnung wird keinerlei Wertung vorgenommen, sie versucht nur, die Unterschiedlichkeit der Menschen abzubilden. Die Kombination der Buchstaben beschreibt die Dynamiken, die in einer Persönlichkeit vorhanden sind.

Für eine effektivere Arbeitsverteilung in Teams kann der MBTI® hilfreich sein. Kennt man erst einmal die unterschiedlichen Präferenzen der einzelnen Teammitglieder, lassen sich auf der inhaltlichen Ebene Aufgaben besser verteilen. Auf der persönlichen Ebene sind die Reaktionen der anderen besser zu verstehen, weil die Bedürfnisse dahinter bekannt sind.

 

Das DISG Modell

In den 60er Jahren entwickelte John G. Geier, Professor der Verhaltenspsychologie und Kommunikation, ein in den 1930er Jahren vom Psychologen William Martson entwickeltes System zur Einordnung von Personen weiter zum DISG® Modell[1].

Dieses Modell soll anhand von konkreten Situationsbeschreibungen der Erklärung menschlichen Verhaltens dienen. Dabei umfasst die horizontale Achse das gesamte Verhaltensspektrum von aufgaben- bis menschenorientiert, während die senkrechte Achse von Prozess- bzw. Zielorientierung beschreibt. Durch die Einteilung mit den beiden Achsen entstehen insgesamt vier Persönlichkeitstypen.

disg

Abbildung 1[2]

Die vier Persönlichkeitstypen nach DISG sind:

  • Dominant
  • Initiativ
  • Stetig
  • Gewissenhaft

Natürlich existieren diese Typen äußerst selten in Reinform. Vielmehr hat jeder Mensch etwas von jedem dieser vier Persönlichkeitstypen, nur in unterschiedlicher Intensität. Bei den meisten Menschen sind zwei der vier Bereiche besonders stark ausgeprägt. Einer davon zeigt sich in positiven , der andere in eher stressigen Situationen[3].

Das DISG®Persönlichkeitsprofil soll in erster Linie dazu dienen, dass Menschen sich selbst besser verstehen lernen. Die Einordnung des eigenen Verhaltens in das Modell kann in Mitarbeitergesprächen als Grundlage zur Entwicklung für zukünftige Arbeitsfelder hilfreich sein.

 

Entscheidend ist die Kombination

Jedem der vier Grundtypen des DISG®-Persönlichkeitsprofils werden Eigenschaften zugeordnet, die alleine stehend noch sehr allgemein wirken. Konkreter wird es, wenn man auf die Kombination der vier Grundtypen in ihrer jeweiligen Ausprägung schaut. Durch die Beantwortung des Fragebogens wird ein Profil erstellt, das zum einen den nach außen gezeigten Persönlichkeitstyp aufzeigt und zum anderen auch den weniger präsenten, inneren Teil der Persönlichkeit sichtbarer machen soll. Diese beiden können zwar übereinstimmen, tun dies aber nur selten[4]. Ein D Typ kann beispielsweise durch I, S oder G als zweite Komponente beeinflusst werden. Daraus würden sich dann entsprechende Spezialisierungen des Dominaten Typs ergeben. Und das gleiche gilt natürlich auch für die anderen drei Grundtypen.

 

Das Riemann-Thomann Modell

Fritz Riemann, deutscher Psychoanalytiker, Psychologe und Psychotherapeut veröffentlichte in den 60er Jahre das Buch ‚Grundformen der Angst‘, in dem er sich mit den vier unterschiedlichen Angstformen und den daraus resultierenden Persönlichkeitsmerkmalen beschäftigte. Die Grundidee der vier Angsttypen griff der Schweizer Psychologe Christoph Thomann in den 1970er Jahren in seiner Arbeit in der Paartherapie auf. Um die von Riemann beschriebenen Typen zu entpathologisieren verwendete er andere, wertneutrale Begriffe. Das Ziel der Arbeit Thomanns war es, Menschen in ihren Beziehungen zueinander zu verdeutlichen, dass sie ‚okay‘, also nicht krank sind, nur unterschiedliche Bedürfnisse und Befürchtungen haben.

Die zwei Achsen

Auch dieses Modell richtet sich entlang zweier Achsen aus, so dass am Ende dieser Achsen vier Grundausrichtungen entstehen, die fließend ineinander übergehen. Die eine Achse beschreibt die zwei unterschiedlichen Ausprägungen von Abgegrenztheit (Nähe und Distanz) und die andere Achse die von Berechenbarkeit (Wechsel und Dauer). Jedem der vier Pole werden unterschiedliche Ziele und Werte, aber auch Haltung und Bedürfnisse zugeordnet. Wie bei den beiden bereits vorgestellten Modellen stehen auch innerhalb des Riemann-Thomann-Kreuzes die vier Grundausrichtungen gleichberechtig nebeneinander, es gibt keine Wertung zwischen ihnen.

Heimatfeld

Etwas anders als bei den beiden vorher vorgestellten Modellen gibt es im Riemann-Thomann-Kreuz keine klar definierten Typen, denen man sich als Person oder Gruppe (siehe nächster Abschnitt) zuordnen kann. Vielmehr bilden die individuellen Ausprägungen auf den beiden Achsen ein sogenanntes Heimatfeld, das bei den meisten Menschen Anteile jedes Poles beinhaltet, nur in unterschiedlicher Ausprägung.

Heimatfeld
Heimatfeld

Abbildung 2[5]

Anwendbarkeit

Das Riemann-Thomann-Modell kann sowohl auf Einzelpersonen als auch auf Gruppen angewendet werden. Während bei Einzelpersonen der Fokus auf den speziellen Stärken, Schwächen, aber auch Ängsten und Sehnsüchten liegt, dient das Modell bei der Anwendung auf Gruppen eher der Analyse der Gruppenkultur. In beiden Fällen kann man aus dem Schatten, der sich aus einer Spiegelung des Heimatfeldes ergibt, eine Entwicklungsrichtung herauslesen und diese als Basis für eine Entwicklung der Persönlichkeit oder auch eine möglicherweise hilfreiche Veränderung der Gruppenkultur nutzen.

Kurz gesagt bedeutet das, dass das Heimatfeld eine grundsätzliche, individuelle Orientierung über die eigenen Bedürfnisse, Verhaltensweise und ggf. sogar Persönlichkeitseigenschaften zulässt. Gleichsam kann das Heimatfeld nicht dazu dienen, feste Zuschreibungen vorzunehmen, im Sinne von: „Du bist so!“ oder „So bin ich!“. Dies wird vielleicht an folgendem Beispiel deutlich: Martin ist ein Mitarbeiter in einer Werbeagentur, der in seinem eigenen Team derjenige ist, der für Struktur und Zuverlässigkeit sorgt und damit die stärkste Dauer-Orientierung zeigt. Nach Feierabend im örtlichen Verein, in dem Strukturen und Rollen klarer vergeben sind, kann er sich als eine Person mit wenig Dauer-Orientierung erleben. Sein Heimatfeld bleibt das gleiche, aber die Bezugsgruppe hat sich geändert und damit gibt es andere Relationen seines Heimatfeldes. Dieses Erleben in Relationen ist ein wichtiger Aspekt bei der Arbeit mit dem Riemann-Thomann-Kreuz.

 

Die drei Modell im Vergleich

Gemeinsamkeiten

Alle drei Modelle sollen die menschliche Persönlichkeit erklärbarer machen, indem unterschiedliche Eigenschaftskategorien definiert werden, denen man sich zuordnen kann. Diese Einteilungen stehen bei allen drei Modellen gleichberechtigt nebeneinander, es gibt unter ihnen keine Wertung. Dies kann sich je nach Einsatz der Modelle natürlich ändern: Bin ich beispielsweise auf der Suche nach einem Mitarbeiter für die Ideenschmiede eines Start-Ups, wäre beim Riemann-Thomann-Modell eine Orientierung in Richtung Wechsel passender als jemand, der sein Heimatfeld weit in der Dauer hat.

Über die tatsächliche Aussagekraft aller drei Modelle gibt es sehr unterschiedliche Aussagen. Gemein ist ihnen, dass sie Spielräume bei der Auslegung der Ergebnisse zulassen und dass eine Interpretation dieser stark von dem Wissen des Anleitenden über das jeweilige Modell abhängt.

Unterschiede

Ein erster Hauptunterschied liegt in der praktischen Durchführung. Sowohl für den MBTI® als auch für den DISG® muss eine einmalige Lizenz erworben werden(www.a-m-t.de und www.disgprofil.eu), um den Test durchführen zu dürfen. Weiterhin fallen Kosten pro Anwendung des Tests für die Auswertung an. Anders ist es beim Riemann-Thomann-Modell. Hier gibt es einerseits Literatur, andererseits Seminare, in denen man die Anwendung des Modells lernt, die allerdings nicht verpflichtend sind.

Der MBTI® ist das einzige der drei Modelle, für das es zwei Stufen der Analyse gibt: Erst muss die teilnehmende Person einen Fragebogen ausfüllen, aus dem sich die individuelle Präferenz für eine der vier Dimensionen ergibt. In einem zweiten Schritt wird diese herausgefundene Präferenz weiter differenziert, entweder wieder mit einem Fragebogen oder einem Interview. Der Persönlichkeitstyp, der im ersten Schritt herausgefunden wurde, wird hier mit weiteren Eigenschaften beschrieben, die Buchstabenkombination wird für den Anwender mit Leben gefüllt.

Sowohl der DISG® als auch das Riemann-Thomann-Modell sind, methodisch gesehen, nur einstufig. Da ich den Einsatz eines Persönlichkeitsmodelles, wie anfangs schon beschrieben, allerdings immer nur als ersten Schritt zur Erfassung von Persönlichkeiten nutzen würde, ist das aus meiner Sicht eher ein Vorteil. Denn ich muss den Menschen hinter den Kategorien kennenlernen, mit ihm in Kontakt kommen oder gar teilhaben an dessen Selbstreflexion, um tiefere Einblicke in seine Persönlichkeit zu bekommen. Die scheinbare Oberflächlichkeit des Riemann-Thomann-Modells wird der Komplexität der menschlichen Persönlichkeit an dieser Stelle gerechter als die anderen beiden Modell, da es nicht den Anschein erweckt, diese Komplexität erfassen zu können und eine größere Vielfalt in den individuellen Persönlichkeitsausprägungen zulässt.

Ein weiterer Unterschied zwischen den Modellen ist, dass sowohl der MBTI® als auch der DISG® immer eine Phase der Auswertung zwischen dem Test selbst und den Ergebnissen erfordern, während beim Einsatz des Riemann-Thomann-Modells direkt eine Selbsteinschätzung erfolgen kann, die in Feedback Prozessen mit Kollegen, Führungskräften und/oder Beratern überprüft werden kann.

Fazit

Für mich und meine Arbeit (Team-, Führungskräfte und Persönlichkeitsentwicklung) hat sich das Riemann-Thomann-Modell als Favorit herauskristallisiert: Seine Anwendung ist einfach und direkt. Oftmals treten die ersten Effekte schon in der Reflexion mit dem Modell auf, weil die Teilnehmer sowohl eigene Bedürfnisse besser verstehen als auch die der anderen wohlwollender betrachten können. Für mich ist es ein großer Gewinn, dass ich das Modell auf die unterschiedlichsten Situationen beziehen kann, sehr individuell auf die Erfahrungen der Teilnehmer, während die anderen beiden Modelle auf standardisierten Fragebögen beruhen. Ich würde allerdings auch jedem Trainer/Berater/Coach empfehlen, das Modell nicht nach der Lektüre der Bücher direkt anzuwenden, sondern es vorher im Rahmen eines Seminars selbst erlebt zu haben.

 

Literatur

[1] Seiwert; Gay S. 15.

[2] http://www.sven-lehmann.de/aktuell/disg-typen-temperamentenlehre.html

[3] Seiwert; Gay S. 15.

[4] http://www.zeitzuleben.de/inhalte/pe/tests/disg.html

[5] https://riemann-thomann-modell.plakos.de/

 

Edith Kaergel geht in den Ruhestand

Am 30.09. ist Edith Kaergel in den Ruhestand gegangen. Frau Kaergel war mehr als 25 Jahre in der Verwaltung des bsj e. V. Marburg tätig und hat von der Gründung der ALEA GmbH im Jahre 1996 auch Verwaltungs- und Buchhaltungsaufgaben für uns übernommen.

Edith Kaergel war bei Mitarbeitern wie bei unseren Kunden, mit denen sie häufig am Telefon zu tun hatte, gleichermaßen beliebt.

Wir bedanken uns bei Edith Kaergel für die außerordentlich gute und engagierte Zusammenarbeit in all den Jahren und wünschen ihr alles Gute für die kommende Lebensphase!

 

Ihre Stelle wurde am 01.10. 2017 von Frau Angela Barthel übernommen. Wir freuen uns auf eine gute Zusammenarbeit!

Zehn erfolgreiche Jahre einer tollen Partnerschaft

Im September gestalteten die Auszubildenden der Sparkasse Neuss den „Hofgarten“ am Kinderbauernhof in Neuss-Selikum. Einen attraktiven Pausen und Picknick Platz. Und wie bei seinen neun Vorgängern sind auch in bei diesem Azubi-Projekt nicht nur tolle Bauwerke entstanden, sondern es hat auch eine intensive Auseinandersetzung der Auszubildenden mit den Werten und der Kultur bei der Sparkasse Neuss stattgefunden.

10 Jahre Alea und Sparkasse

Vielen Dank für das Vertrauen in uns und die fruchtbare Zusammenarbeit, für die alle Beteiligten immer wieder neu denken, Herausforderungen annehmen und Veränderungen gestalten.

 

 

Was tun, wenn’s knirscht? – Konfliktklärung in Unternehmen

Wie nähert man sich dem Thema ‚Konflikt’, ohne Plattitüden zu verwenden?

Das ist nahezu unmöglich; denn über Konflikte wurde schon so vieles geschrieben und ihnen schon fast alles zugeschrieben. Sie sind wertvoll, eine Chance, fruchtbar, für manche auch furchtbar, störend, heikel, unangenehm, lästig, ein Gradmesser, teuer, … ! Und nicht zu vergessen; sie sind ganz normal und alltäglich!

 

Schwierige Gefühle heizen den Konflikt an

Kaum jemand empfindet Konflikte als eine angenehme Sache. Dies hat mit den schwierigen Gefühlen zu tun, die entstehen, sobald wir uns in einer Konfliktsituation befinden.

Je stärker eine subjektive Bedrohung für uns wird, desto egozentrischer und selbstbezüglicher verhalten wir uns. Die schwierigen Gefühle und die damit ausgelösten Abwehrreaktionen werden intensiver. Steigt unser Gegenüber mit seinen Verletzungen und ‚schwierigen Gefühlen’ mit ein, befinden wir uns in einem gegenseitigen Reiz-Reaktionsmuster. Wir machen uns in unseren Annahmen und in unserem Tun gegenseitig verantwortlich für die negativen Emotionen, für die Taten, Angriffe, Unverschämtheiten und Verletzungen. Die Schuld, die Verantwortung für die Misere wird beim Gegenüber gesucht. Die Gegenpartei ist der Schuft, der Übeltäter, der Fehlsichtige, … So können sich Konflikte ewig ‚drehen’.

Im Rahmen eines Beratungsprozesses bei einer Behörde war die Zusammenarbeit zweier Führungskräfte massiv gestört. Die Konflikte zwischen beiden Kollegen wirkte sich auf die ganze Abteilung aus. Es herrschte Streit, Misstrauen, Lagerbildung, Bypass-Führung, offene und unausgesprochene Loyalitätsverweigerung. Im Rahmen einer Konfliktklärungshilfe stellte sich heraus, dass die ursprünglichen Anlässe mittlerweile 29 Jahre zurück liegen.

Konflikte blockieren die Kommunikation, Zusammenarbeit, Kreativität und Flexibilität. Sie absorbieren Wahrnehmung, Konzentration und Vertrauen, sie beeinflussen Entscheidungen und zerstören im schlimmsten Fall das Klima, die Zusammenarbeit, Gruppen, Teams, Abteilungen, gemeinsame Werteorientierungen und Güter.

 

Konflikte im Beruf sind keine Privatangelegenheit – sie zu klären ist die Verantwortung der Führungskraft

Die Klärung der Konflikte ist Aufgabe der jeweiligen Führungskraft. Sie trägt die Verantwortung, Konflikte zwischen MitarbeiterInnen innerhalb des eigenen Verantwortungsbereiches und auch zwischen ihren MitarbeiterInnen und sich selbst anzusprechen und zu klären. Wenn sie selbst es nicht leisten kann, muss diese Konfliktklärung delegiert werden.

Überall dort, wo Menschen miteinander arbeiten, treffen unterschiedliche Sichtweisen, Bedürfnisse, Ansprüche und Lösungsstrategien aufeinander. Das ist auch wichtig, richtig und gut, da der inhaltliche Diskurs und der Streit über Sach- und Verfahrensthemen, über unterschiedliche Haltungen und Meinungen, die Kreativität, Innovation und Entwicklung überhaupt erst ermöglichen.

 

Konfliktprävention ist möglich

Für eine solche Diskussions- und ‚Streit’-Kultur ist eine vertrauensbasierte, konstruktive Zusammenarbeitskultur unumgänglich. Warum?

Weil es bei intensiven, fachlich motivierten Auseinandersetzungen auch immer dazu führen kann, dass man seinem Gegenüber ‚in den Vorgarten tritt’; ihn in seinen Werten, Zielen und Bedürfnissen irritiert, unabsichtlich persönliche Grenzen überschreitet und wunde Punkte berührt. Genau dies erzeugt in uns die schwierigen Gefühle. Solche Störungen müssen von Zeit zu Zeit angesprochen und geklärt werden. Hierbei helfen einzig und alleine der Austausch über die jeweils subjektiven Wahrheiten und die Bereitschaft, sich gemeinsam die Dynamik anzusehen und ggf. Vereinbarungen für den weiteren Umgang untereinander zu treffen.

Im Umkehrschluss bedeutet das also, dass eine konstruktive Feedback-Kultur und ein auf Vertrauen aufgebautes Kooperationsverhältnis die beste Prophylaxe vor chronischen Konflikten darstellt.

 

Welche Klärungsmethode und –intensität hilfreich ist, hängt vom Konflikt und Ihren Zielen ab

Der Zeitpunkt und die Wahl der Interventionen sind abhängig von der Konfliktdynamik und den Zielen, welche das Unternehmen, bzw. die verantwortliche Führungskraft verfolgen. Dabei sind verschiedenste Dimensionen zu beachten:

Wer ist von diesem Konflikt alles betroffen? Wie ‚heiß’ ist der Konflikt? Oder herrscht Eiseskälte? Ist er hierarchisch oder ‚demokratisch’ – also unter Kollegen? Ist er innerhalb einer Organisationseinheit oder betrifft er mehrere und welche unterschiedlichen Motivationen und Ziele zur Lösung entstehen daraus? Wer wird zur Bearbeitung des Konfliktes beauftragt; die Führungskraft, die PE, der Personal- oder Betriebsrat, eine Schlichtungsstelle, ein externer Dienstleister, …? Was wurde denn schon alles diesbezüglich unternommen?

Was ist also die beste Intervention? Reichen Vier-Augen-Gespräche? Ist eine Teamentwicklung, ein strukturiertes Feedback, oder gar eine Konfliktklärungshilfe, bzw. eine Mediation angebracht? Ist eine sofortige Trennung vielleicht die bessere Wahl – oder möchte und kann man auf die Person und deren Expertise nicht verzichten und will der Kultur eine zweite Chance geben? Reicht ein sachlicher Kompromiss oder ist es wichtig, die Beziehung zwischen den Konfliktbeteiligten zu klären, also gemeinsam in die Vergangenheit zu schauen, um diese zu verstehen?

 

Wenn es nun so ist, wie es ist und sich nicht so leicht ändern lässt, wie wollen Sie denn ab jetzt zusammen arbeiten?

Ungeachtet der Klärungsmethode – am Ende muss immer die Frage nach dem weiteren Vorgehen, nach Verabredungen zur gemeinsamen Gestaltung der Kommunikation, der Zusammenarbeit, des Miteinanders erörtert werden! Die Planung der Zukunft ist unumgänglich.

Mediationen und Konfliktklärungen sind immer ergebnisoffen. So kann es also sein, dass die Protagonisten erkennen, dass ihre Störungen und gegenseitigen Verletzungen unüberwindbar sind und eine weitere Zusammenarbeit unmöglich ist und aufgekündigt werden muss. Konfliktklärung ist also keine Intervention zur Harmonisierung. Im Gegenteil; es geht dabei um Klarheit – nicht um Schönheit.

 

Die Rolle der Führungskraft ist nicht immer einfach

Vielleicht ist dies ein Grund, warum Führungskräfte sich manchmal schwer tun, sich Hilfe zur Klärung ihrer abteilungs- oder teaminternen Konflikte zu holen.

Eine Führungskraft fragte unlängst, warum man denn die offensichtlichen Konflikte in seinem Bereich überhaupt ansprechen müsse – „wenn man da ran geht, wirbelt das doch nur mehr Staub auf und macht es nur noch schlimmer!“.

Wer öffnet schon gerne die Büchse der Pandora? Da bekommt man es hautnah mit den Emotionen, den schwierigen Gefühlen und den ‚hässlichen’ Seiten der Beteiligten zu tun. Das auszuhalten ist nicht jedermanns Sache und dafür sind Führungskräfte in der Regel auch nicht ausgebildet.

Manchen fällt es auch deshalb schwer, bei Ihren Vorgesetzten oder bei der PE Hilfen anzufragen, weil sie fürchten, dass ihnen die Existenz oder Eskalation von Konflikten in ihrem Verantwortungsbereich als Führungsschwäche ausgelegt werden könnte.

Es ist ja auch nicht ganz einfach, als Führungskraft Konflikte zu moderieren – schon gar nicht, wenn die Führungskraft selbst Teil des Konfliktes ist.

Es bedarf dabei einer hohen Rollenklarheit im Klärungsprozess, die es an allen Stellen der Moderation transparent macht, aus welcher Rolle heraus die Führungskraft gerade agiert; als Konfliktbeteiligter mit seinen eigenen schwierigen Gefühlen, als Chefin und Entscheiderin, die sachliche Ziele verfolgt oder als Mentorin und Coach des Angestellten, die die Entwicklung ihrer Mitarbeiter im Fokus hat, und als neutrale Moderatorin des Prozesses, die gerade die Methodenhoheit hat und allparteilich sein muss, und zuletzt als private Person mit all den eigenen Anteilen, Werten und Einstellungen.

 

Welchen Rat können wir Ihnen also abschließend geben?

  • Betrachten Sie Konflikte am Arbeitsplatz als ganz normales Alltagsphänomen.
  • Sie können über Teamentwicklung und die Pflege Ihrer Feedback- und Vertrauenskultur präventiv tätig sein.
  • Seien Sie nicht überrascht, wenn trotzdem Konflikte entstehen!
  • Zeigen Sie sich für die Thematisierung und Klärung verantwortlich und scheuen Sie sich nicht davor, rechtzeitig Beratung und Hilfen anzufragen.
  • Wenn Sie sich unverbindlich über die Möglichkeiten der Konfliktklärung informieren möchten – kontaktieren Sie uns.

Escape the room

Escape the room – games sind aktuell in aller Munde.

In jeder größeren Stadt sprießen die Rätsel- und Knobelarrangements aus dem Boden und erfreuen sich großer Beliebtheit. Was geschieht dort? Eine Kleingruppe von Menschen begibt sich in einen Raum und bekommt eine Stunde Zeit, mehrere Rätsel zu lösen, die ineinander verschachtelt sind. Ziel ist es, die Rätselkette unter Zeitdruck zu lösen, um am Ende einen Schlüssel für die Ausgangstür, einen Code für einen Safe, etc. zu ‚erspielen‘. Dies muss innerhalb von 60 Minuten geschehen, sonst ist die Tür, der Safe, etc. für immer verschlossen.

Wir haben uns das Thema näher angeschaut und Chancen für die Trainingsgestaltung gefunden. Aus diesem Grund haben wir eigene Escape-Szenarien entworfen, getestet und bieten diese nun als Baustein in unseren Team- und Führungskräftetrainings an. Wir nutzen diese Szenarien als Indoor-Kooperationsaufgabe über die wir Themen wie Aufgabenteilung, gemeinsame Zielerreichung und Verantwortungsübernahme, agiles Handeln und collaboration in zeitkritischen Phasen, Fokussieren auf relevante Problemstellungen in einem unübersichtlichen Umfeld, etc. thematisieren können.

Weitere Informationen erhalten Sie hier und bei uns am Telefon: 06421 – 66009

 

 

Rückmeldungen von Auszubildenden

Im Rahmen eines achttägigen Trainings erleben alle Auszubildenden der Firma Drägerwerk AG & Co. KGaA aus Lübeck die Herausforderungen einer Wilderness Experience. In Tagebüchern bilanzieren die Auszubildenden im Nachhinein ihre gemachten Erfahrungen. Einige Kommentare daraus können Sie hier lesen:

„Aus anfänglicher Spannung und großer Vorfreude auf das, was einen wohl erwarten wird, entwickelt sich eine Woche geprägt von Vertrauen, Abenteuern und Spaß – es wird eine unvergessliche Zeit bleiben!“

„Das Abenteuer, was einem das ganze Leben in Erinnerung bleiben wird. Man ging bis an seine Grenzen und lernte, diese stets zu überwinden. An diese Woche werde ich mich immer erinnern.“

„Nach anfänglicher Skepsis und Unwissen empfand ich die Veranstaltung rückbetrachtend als sehr gelungen […]. Anschließend bleibt zu erwähnen, dass man aus dieser Zeit sowohl den eigenen Charakter besser kennenlernte als auch Eigenschaften aufgezeigt bekam, die noch verbesserungswürdig sind […].“

„Eversberg war für mich vor allem eine Woche voller toller Erlebnisse, guter Gespräche und neuen Erfahrungen. Es war eine Möglichkeit, seine Kollegen ein Mal in einer völlig neuen Umgebung kennen zu lernen und neue Freundschaften zu schließen oder bereits bestehende zu festigen. Alles in allem war es eine geniale Woche und ich würde jederzeit wieder mitfahren.“

„Es ist nicht nur eine Erinnerung an all die Geschehnisse und witzigen Sprüche sondern auch an die Grenzen, die wir überwunden haben, an das Selbstvertrauen, das wir entwickelt haben, und an den Zusammenhalt, den wir bewiesen haben.“

„Mit der Zeit werden unsere Erfahrungen vom Alltag überschattet, doch die Erinnerung wird uns nie vergessen lassen, wozu wir im Team im Stande sind.“

„Besonders in Erinnerung bleiben werden uns aber keine Bäume, Stacheln oder irgendwelche Portionen Nudeln, sondern vor allem die Menschen und Erlebnisse. Also genauer gesagt ihr, meine Gruppenmitglieder! Es war wirklich eine wahre Freude euch und eure Stärken so individuell kennenzulernen. […] Ich fand es beeindruckend zu erleben, wie sich jeder einzelne auf seine Art und Weise in unser Team integriert und eingebracht hat. Vielen Dank!“

„Mein Fazit für diese Woche ist, dass sich froh bin, wieder zu Hause zu sein, aber auch wirklich froh bin das alles mitgemacht zu haben. Wandern wird zwar keines meiner Hobbies werden, doch hat mich das ehrliche Feedback der Gruppe, die Erfahrungen mit Karte und Kompass sowie das Vertrauen zu den Anderen geprägt, was mir in Zukunft über meine persönlich Entwicklung weiterhelfen wird. Ich bin dankbar für die Chancen, werde aber trotzdem erst mal einen Bogen um Wälder, Wanderschuhe, Wanderrucksack und Nudeln machen.“

„Die Zusammenarbeit mit den Kollegen von ALEA war geprägt von fachlicher Kompetenz, Empathie und
gegenseitiger Wertschätzung, und das ganze geprägt durch absolute Professionalität.
Dies zeigte sich immer wieder in der Vorbereitung unserer gemeinsamen Projekte, in der Durchführung und
auch in der konsequenten Nachbereitung. Für uns ist die Zusammenarbeit mit ALEA in unseren erlebnispädagogischen
Maßnahmen ein Qualitätsmerkmal.“ Thorsten Rasche, ehemaliger Ausbildungsleiter der Firma Dräger AG & CoKG aA

ALEA GmbH auf dem Deutschen Ausbildungsleiterkongress

Vom 21. – 23. November 2016 sind wir als Sponsor auf dem ersten Deutschen Ausbildungsleiterkongress DALK in Düsseldorf vertreten. Ca. 2000 Gäste informieren sich über die aktuellen Themen im Bereich Berufsausbildung.

Spannende Vorträge, Workshops und Netzwerkgespräche machen dies zu einer gelungenen Veranstaltung.

Teambuilding bei BITMARCK

Insgesamt gut 100 Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchiestufen sowie Spezialisten aus den fünf Business Units der Bitmarck, dem größten IT- Full Service Dienstleister der gesetzlichen Krankenkassen, nahmen an 8 übergreifenden Teamworkshops teil.

Die Workshops waren Teil der Unternehmensstrategie, mit der zukünftig die Synergieeffekte zwischen den Business Units intensiviert werden sollen.

 

Neben dem intensiven Kennenlernen, dem gemeinsamen Austausch zu Expertisen und Best Practice Beispielen aus der Vergangenheit, wurden die Erfahrungen aus intensiven Outdoor-Projekten als Ausgangspunkt für eine zukünftige optimierte Zusammenarbeit über die Grenzen der Business Units hinweg, genutzt.

 

Die Verpflichtung zu konkreten Vereinbarungen und kleineren übergreifenden Projekten dienen der Transfersicherung und unterstützen einen unternehmensweiten Kulturbildungsprozess.

20 Jahre ALEA GmbH – Bauprojekt „Portal – Gisselberg“

Wir, die Mitarbeiter, Partner und Freunde der ALEA GmbH konzipierten und erstellten in der Woche vom 17. – 20.05.2016 einen Kinderspielplatz auf dem Gelände der Flüchtlingseinrichtung „Portal Gisselberg“. mehr…