Partizipative Leitbildentwicklung: Auch ein Weg für Ihr Unternehmen?

Die Förderung der Mitarbeitenden-Beteiligung ist ein Konzept, das in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen hat. Demokratische Ansätze in Unternehmen tragen zur Schaffung einer offenen und partizipativen Unternehmenskultur bei, was sowohl für die Mitarbeitenden als auch für die Organisation selbst Vorteile bieten kann. Einen Leitbildprozess unter Beteiligung aller Mitarbeitenden zu gestalten, stellt je nach Unternehmensgröße eine gewisse Herausforderung dar. Wie kann es gelingen, ernsthafte Auseinandersetzung zwischen vielen Mitarbeitenden zu fördern und gleichzeitig zufriedenstellende Ergebnisse zu erzielen?

Um die Frage zu beatworten wird in diesem Newsletter beispielhaft ein Leitbildentwicklungs-Prozess dargestellt, den die ALEA GmbH für eine Organisation mit ca. 300 Mitarbeitenden über ein Jahr hinweg gestalten und begleiten konnte.

Wie fängt man an?

In der Auftragsklärung mit den Vertreter:innen des Kunden und den Prozessbegleiter:innen wurden die Ziele und der Rahmen definiert und geplant sowie die Umsetzungsmöglichkeiten angestimmt.

Das Interesse der Führungskräfte in der Organisation war es, gemeinsam mit allen Mitarbeitenden ein Leitbild zu entwickeln, welches die Mission der Organisation verdeutlicht. Der Prozess sollte Antworten geben auf die Fragen:

  • Wer sind wir?
  • Was machen wir?
  • Warum machen wir das?
  • Und wie machen wir es?

Darüber hinaus sollte die Möglichkeit bestehen, alle Mitarbeitenden mit ihren Wahrnehmungen und Ideen einzubeziehen, sie sprechen zu lassen, ihnen zuzuhören und sie Einfluss auf das Ergebnis nehmen zu lassen. Die Identifikation mit dem fertigen Leitbild und dadurch natürlich auch mit der Organisation sollte damit nachhaltig unterstützt werden.

Zentrale Aspekte eines partizipativen Leitbilds?

Ein Leitbild ist natürlich kein Qualitätsmanagementhandbuch. Die Sätze eines Leitbildes sind allgemeingültiger und abstrakt. Damit bringen sie die grundsätzlichen Vorstellungen zum Ausdruck, die Antworten auf die oben genannten Fragen geben. Es besteht das Ziel, allen Mitarbeitenden eine Orientierung für das konkrete Handeln im Alltag zu geben, um die angestrebten Ziele und Handlungen auf ein realistisches Idealbild hin zu orientieren. Diese integrierende Kraft kann ein Leitbild nur entfalten, wenn in dem Entstehungsprozess alle Mitarbeitenden eingebunden werden und ihnen die Möglichkeit gegeben wird, an der Entwicklung des Leitbildes mit zu wirken (Ermächtigung). Der Prozess einer partizipativen Leitbildentwicklung kann wie eine Pause im Arbeitsalltag wirken, in der man sich gemeinsam die Zeit zur Vergewisserung über die grundlegenden Werte und über die verbindenden Momente in der Arbeit nimmt. Ein Leitbild-Prozess, der auf Beteiligung setzt, schafft insofern Räume zum Nachdenken über den aktuellen Alltag, aber auch über die Geschichte der Organisation und deren Zukunft. Er erzeugt so ein Committment zu gemeinsamen Vorstellungen, bietet Stabilität und Orientierung und fördert die Identifikation mit dem Unternehmen.

Fünf Schritte zur Erarbeitung eines partizipativen Leitbildes

Die hier beispielhaft ausgewählte Organisation beabsichtigte, nach diversen internen Veränderungsprozessen einen Neustart für die gesamte Organisation zu initiieren. Das Design des über ein Jahr laufenden Gesamtprozesses wird im Folgenden vorgestellt.

  1. Vorbereitung und Steuerung

Von der Geschäftsführung wurde ein Motivations- und Erläuterungsschreiben an alle Mitarbeitenden geschickt, um sie von Anfang an über den Prozess zu informieren. Vor allem sollte die Ernsthaftigkeit der Maßnahme unterstrichen werden und deutlich gemacht werden, dass die Ansichten von allen Mitarbeitenden wichtig sind.

Information: In der Organisation wurde eine Projektverantwortliche als Ansprechpartnerin für den Gesamtprozess beauftragt. In den folgenden vier Wochen suchte sie alle Abteilungen auf und beantwortete Fragen zum Prozess.

Steuerung: Im Laufe dieser Gespräche wurde der Steuerkreis aus Freiwilligen, insgesammt 24 Personen, gebildet. Es war wichtig, dass alle Abteilungen und Bereiche der Organisation in dem Kreis vertreten waren.

In einem ersten Treffen des Kreises wurden die Mitglieder über ihre Aufgaben und über das Ziel des Prozesses informiert. Eine wesentliche Aufgabe der Mitglieder war es, die Transparenz in die Teams herzustellen. Das bedeutete Informationen aus dem Kreis an die Teams zu übermitteln, aber vor allem auch Hinweise und Anregungen aus den Teams wieder zurück in den Steuerkreis zu tragen. Darüber hinaus wurden gemeinsame Teamregeln für die Kommunikation erarbeitet.

Im kurz darauffolgenden zweiten Treffen des Steuerkreises wurde gemeinsam ein Fragebogen formuliert, der allen Mitarbeitenden zugehen sollte. Der Bogen diente der inneren Einstimmung auf die Themen des Prozesses und war vor allem für die eigene Reflexion und gedankliche Vorbereitung gedacht.

Geklärt wurde zudem, dass über einen Newsletter und Informationen im Intranet alle Mitarbeitende über den Prozess informiert werden sollten.

Erfreulicherweise waren die Mitglieder des Steuerkreises überaus motiviert und interessiert. Die geführten Diskussionen waren humorvoll und anregend.

  1. Workshop

Nach dieser Vorarbeit folgte ein eintägiger Workshop mit allen Mitarbeitenden. Das Ziel der Veranstaltung war es, Motivation und Freude an dem Prozess zu erzeugen, aber auch Ergebnisse zu liefern, die im Anschluss die Grundlage für die Feinarbeit im Steuerkreis sein sollten. Mit kreativen Methoden, Moderation, lebendigen Aktivitäten, gutem Austausch, wechselnden Gruppenaktionen wurden beeindruckende Ergebnisse erzielt.

Erfreulicherweise wurde im Anschluss lange über diesen Tag in der Organisation geredet. Die Mitarbeitenden erinnerten sich an lustige Momente, sie genossen den Austausch mit Personen, die sie schon lange nicht mehr gesehen hatten. Viele hatten sich (neu) Kennengelernt und das „Wir“ in der Organisation gespürt. Vor allem wurde hier schon deutlich, dass es eine tragende intuitive Vorstellung über den gemeinsamen Kern der Organisation gibt. Der Tag vermittelte so Zuversicht, zu konstruktiven Ergebnissen am Ende des Prozesses zu kommen.

  1. Formulierung des Leitbildes

Nun kamen wir zum zentralen Kern der Leitbildformulierung. In diesem Schritt wurden die Ergebnisse des Workshops übersichtlich dargestellt und in einer weiteren Sitzung des Steuerkreises präsentiert. Es war herausfordernd, die komplexen, vielschichtigen und differenzierten Ergebnisse des Workshoptages auf ein handhabbares Maß zu clustern.

Die folgenden neun Steuerkreistreffen und die Zeit dazwischen verlief in den folgenden Monaten immer nach demselben Prinzip ab:

  • Im Steuerkreis wurde sich mit einem Cluster beschäftigt und ein Satz für das Leitbild formuliert. Kleingruppen machten dazu zunächst unterschiedliche Vorschläge und im Plenum fand eine Einigung auf eine Formulierung statt, Kontroversen wurden markiert.
  • Die jeweiligen Sätze wurden im Newsletter und in den Teamsitzungen den Mitarbeitenden zur Diskussion vorgelegt.
  • In der darauffolgenden Sitzung des Steuerkreises berichteten alle aus ihren Arbeitsbereichen und Teams. Anregungen wurden diskutiert und gegebenenfalls eingearbeitet. So entstand eine Endfassung und das nächste Cluster wurde in Angriff genommen.
  • Nachdem alle Sätze formuliert waren, wurde in einer Extrasitzung die Reihenfolge und das Gesamtkonstrukt überdacht, abgestimmt und geändert. Auch diese Ergebnisse wurden wieder in den Teams besprochen und die Rückmeldungen eingearbeitet.
  • Das Vorwort wurde zwischen zwei Sitzungen von einer Kleingruppe erstellt und ebenfalls mit allen Beteiligten abgestimmt.
  • Abschließend wurde mit Hilfe von Designern das Gesamtergebnis in eine ansprechende Form gebracht und mit Icons versehen, die ebenfalls allen zur Zustimmung vorgelegt wurden.
  1. Feierliche Präsentation

Das Leitbild in seiner abschließenden Form wurde bei einer gemeinsamen Feier im Rahmen einer internen Tagung präsentiert und gewürdigt. Insbesondere das Engagement der Mitarbeitenden wurde nicht nur von den Führungskräften, sondern vor allem Wechselseitig in Gesprächen zum Ausdruck gebracht. Die gesamte Belegschaft war sehr stolz auf das Ergebnis und die Arbeit aller, aber insbesondere auf die Tätigkeit des Steuerkreises.

  1. Nacharbeiten

Den Mitarbeitenden war es wichtig, dass das Leitbild den Kundengruppen angemessen „übersetzt“ wird. Zum einen war es notwendig eine Transformation in unterschiedliche Sprachen herbeizuführen. Auch Inklusion und Barrierefreiheit bei Texten der Organisation wurde angestrebt, sodass das Leitbild auch in „Einfache Sprache“ übersetzt wurde.

Es wurde weiter vereinbart, jährlich eine Veranstaltung zu planen, auf der mit allen Mitarbeitenden kritisch auf die Umsetzung des Leitbilds in der alltäglichen Arbeit der Organisation geschaut wird.

Darüber hinaus sollte ein moderierter regelmäßiger Austausch unter den Führungskräften zur Umsetzung des Leitbildes im Alltag stattfinden.

Aus unserer Sicht stellte dieser Prozess eine gelungene Umsetzung von Beteiligungsideen dar, in der jede Person ernst genommen wurde, Hierarchien bedeutungslos waren und am Ende ein Ergebnis präsentiert wurde, welches Substanz, Biss und Energie hat. Mit George Bernhard Shaw kann man abschließend sagen: „Die besten Reformer, die die Welt je gesehen hat, sind die, die bei sich selbst anfangen.“ Und genau so wird die hier erwähnte Organisation nun vorgehen wollen.

 

Monika Eckern