Was können Sie tun, um die psychologische Sicherheit in ihrem Team zu erhöhen
Ohne Frage sind alle Mitarbeitenden angehalten, etwas für die psychologische Sicherheit im Team zu investieren und gewinnbringende Formen der Zusammenarbeit umzusetzen, z.B. nicht übereinander, sondern miteinander zu reden. Wir empfehlen zudem den Fokus auf das Führungshandeln zu legen und fördernde Bausteine der Entwicklung einer psychologisch sicheren Arbeitsumgebung zu benennen, denn die direkte Führungskraft hat einen entscheidenden Einfluss darauf, ob sich Menschen an ihrem Arbeitsplatz so sicher fühlen, dass sie Neues ausprobieren, vorläufige Ideen äußern oder andere um Hilfe bitten.
1. Baustein: Führungskräfte sind Vorbilder
Als Führungskraft sind Sie Vorbild. Teilen Sie sich mit und gehen Sie voran, was Offenheit betrifft. Machen Sie einen ersten Schritt und gehen Sie selbst interpersonelle Risiken ein. Teilen Sie auch mit, wenn Ihnen etwas nicht so gut gelungen ist, wo Sie vielleicht einen Fehler gemacht haben oder wo Sie sich mal in die Irre verrannt haben. Entschuldigen Sie sich, wenn Sie unrecht hatten oder stellen Sie klar, wenn Sie falsch lagen. Irren ist menschlich.
Unterscheiden Sie zwischen vorhersehbaren, vermeidbaren und intelligenten Fehlern. Die ersten beiden Fehlertypen sollten tatsächlich nicht entstehen, wenn Können und Erfahrung an sich vorhanden sind. Die Antwort hierauf lautet Standardisierung und Training. Intelligente Fehler hingegen, also Fehler, die in neuen Situationen entstehen, sind sogar erstrebenswert, da dadurch neues Wissen generiert wird. Fördern Sie diese Art Fehler und analysieren und reflektieren Sie diese mit ihrem Team.
Nutzen Sie Team-Reflexionsmeetings, um die Bedeutung der wechselseitigen Abhängigkeit hinsichtlich der anstehenden Herausforderungen zu betonen. Laden Sie Ihre Mitarbeitenden auf ehrliche Weise zur Mitwirkung ein und geben Sie die Richtung vor. Situationsbezogene Demut verdeutlicht, dass Sie als Führungskraft nicht alles wissen und nicht für alles eine Lösung haben. Sammeln Sie mit Ihrem heterogen zusammengesetzten Team Informationen zu der Fragestellung, stellen Sie proaktiv Fragen, interpretieren Sie Ihre Erkenntnisse und suchen Sie gemeinsam nach Lösungen.
Sprechen Sie auch auf Führungsebene über Ihre Haltung und die Notwendigkeit, die Zusammenarbeit untereinander zu fördern. Wenn die Unternehmenskultur entsprechende Werte wie Selbstbestimmung, Partizipation, Vertrauen, Kreativität nicht unterstützt, können Sie als einzelne Führungskraft auch nur bedingt entgegensteuern.
2. Baustein: Kontakt vor Kooperation
Schaffen Sie Situationen, Zeiten und Räume, in denen sich nicht nur die Mitarbeitenden in ihrer Funktion, sondern die Menschen begegnen können, um miteinander in Kontakt zu treten. Ein Offsite-Meeting oder eine mit Themen versehene Wanderung ist eher kontaktstiftend und förderlich für ein konstruktives Teamklima als ein Betriebsausflug.
Suchen Sie das Gespräch mit Ihren Mitarbeitenden, lernen Sie sie intensiver kennen und zeigen Sie echtes Interesse an dem, was andere bewegt. Die Wertschätzung des Gesagten fördert eine Kultur des Vertrauens im Team und in der Organisation. Seien Sie demütig und fangen Sie an, Ihr Wissen zu teilen, kommunizieren Sie mit Ihren Mitarbeitenden auf Augenhöhe und fragen Sie nach deren Auffassung und Expertise zu dem Thema. Selbstöffnung und Interesse am anderen sind sehr erfolgreiche Wege, Menschen kennenzulernen und Vertrauen aufzubauen.
3. Baustein: Gelebte Feedback-Kultur
Eine jährliche Befragung der Mitarbeitenden als Führungsfeedback ist ein guter Beitrag zu einer Feedback-Kultur. Effizienter wird sie, wenn Feedback niedrigschwellig, in alle Richtungen und hochfrequent stattfindet. Schaffen Sie eine gelebte Feedback-Kultur, z.B. im Anschluss an die Teammeetings: Habe ich in meiner Darstellung etwas oder jemanden übersehen? Sind alle beteiligt worden? Arbeiten wir so gut zusammen? Dann benötigen Sie nicht noch weitere anonymisierte Fragebögen auf Teamebene, um deren Effizienz zu erfassen.